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Recursos Humanos

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Gerir equipas globais: um desafio atual

As grandes empresas deparam-se com a situação de gerir colaboradores espalhados por diferentes mercados, o que exige uma estratégia na gestão de recursos humanos.

É necessário gerir as diferenças horárias que podem afetar a produtividade, criando uma sensação de isolamento, com um impacto negativo em todo o negócio. No espaço europeu existem 5 fusos horários, se considerarmos outros continentes a dificuldade aumenta. Neste artigo, damos 8 sugestões para a obtenção de melhores resultados.

 Exprimir expetativas claras

É importante que comuniquem claramente as expetativas. Estabeleçam objetivos e um calendário de tarefas para cada semana. Torna-se mais fácil manter os níveis de produtividade, com um conhecimento dos objetivos e metas.

Encorajar a comunicação

Marcar reuniões regulares permite um acompanhamento da progressão das tarefas. Devem procurar criar canais que incentivem à comunicação espontânea, potenciando o espírito de equipa.

Uma plataforma de gestão de tarefas

As videoconferências e o telefone são importantes formas de comunicar, menos formais, mas uma plataforma de gestão de tarefas pode realmente melhorar a colaboração. Não só a partilha de informação é melhorada, como o acompanhamento do trabalho é simplificado.

Reuniões com horários rotativos

Com equipas distribuídas por diferentes países, devem alternar as horas das reuniões, de forma a que nenhum colaborador seja penalizado. Este esforço envia a mensagem de que a empresa está empenhada na inclusão, acomodando empenhados as necessidades de todos os colaboradores.

Não deixe de acompanhar a segunda parte deste artigo, onde continuaremos a dar sugestões para melhorar a gestão de equipas globais.

Leia a primeira parte deste artigo aqui.

 

 

 

 

 

 

Recursos Humanos

Os bons colaboradores também têm momentos de estagnação – 2.ª parte

Na primeira parte deste artigo, vimos como as empresas não se podem dar ao luxo de ter bons colaboradores acomodados nas suas funções. A longo prazo, com a falta de motivação, instala-se uma sensação de  aborrecimento, que bloqueia a criatividade.

Existem duas alternativas quando ocorre este tipo de situação: lançar um novo desafio e dar tempo para que os colaboradores consigam alcançar o mesmo grau qualitativo que nas funções anteriores, ou forçar a uma mudança mais completa.

Voltar a aprender

É importante encorajar a mudança, seja através de uma alteração de tarefas e de equipa, seja pela atribuição de um novo cliente. Qualquer um destes elementos pode estimular à criação de um novo e excitante percurso de aprendizagem e desenvolvimento.

Um software de Recursos Humanos

Contar com um software de Recursos Humanos da Sage é também promover a satisfação dos colaboradores, acompanhando a sua evolução e desenvolvimento. Existe demasiada informação a ser processada e apenas com um software eficiente podem analisar os dados, oferecendo a melhor orientação possível.

 Adequação às necessidades da empresa

Por vezes, os colaboradores atingem o topo na sua área e, de certa forma, impedem o crescimento de outros. As empresas devem permanentemente analisar a adequação dos seus colaboradores às necessidades sentidas.

Em alguns casos, o desenvolvimento do funcionário pode fazer com que a sua participação deixe de fazer sentido no contexto presente da empresa. Uma conversa franca pode ser a forma mais simples de resolver a questão, com um resultado benéfico para ambas as partes.

Em conclusão

Conseguir acompanhar e estimular os colaboradores implica uma dedicação contínua. É necessário ver para além da gratificação imediata de modo a colher os dividendos de apostar na equipa, de a incentivar a descobrir novos desafios.

Os resultados não são instantâneos, mas, passados alguns meses ou anos, a empresa vai poder contar com equipas mais fortes. Não há nada que exprima maior interesse do que o investimento no desenvolvimento progressivo de um colaborador.

 

 

 

 

 

 

 

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Que atitude tomar quando um bom colaborador deixa de evoluir?

Os bons gestores e líderes sabem que é necessário desafiar constantemente os seus colaboradores, apresentando-lhes novos projetos e encorajando a sua progressão.

Mas que atitude tomar quando atingem um nível qualitativo elevado de desempenho e não parecem ter vontade de ganhar novas competências e continuar a progredir na empresa ?

Perante este cenário, uma parte dos gestores pode sentir alívio por não ter de se preocupar com esses colaboradores que mostram estar satisfeitos nas funções que ocupam. Mas existe, porém, um lado menos positivo nesta situação.

Evitar a estagnação

 A verdade é que os colaboradores que alcançam o topo e têm uma performance de elevada qualidade continuam a necessitar de estímulos. A longo prazo, se não receberem novos desafios, a falta de motivação irá ganhar terreno, surgindo um ambiente hostil à inovação e ao pensamento criativo.

Existem duas alternativas quando esta situação ocorre: lançar um novo desafio ou criar a oportunidade para uma mudança completa.

Novos desafios

É expectável que a primeira reação perante um novo projeto seja negativa. Uma vez iniciada a experiência, é necessário prossegui-la durante algum tempo. Adquirir novas competências não é necessariamente um processo rápido e a resistência à mudança pode torná-lo ainda mais lento.

Façam uma avaliação dos projetos e peçam também aos colaboradores envolvidos para darem feedback. É provável que este projeto desafiante seja mencionado como o principal desafio recebido em muito tempo e que toda a negatividade em torno deste se tenha desvanecido.

Não percam a continuação deste artigo, pois na segunda parte vamos ver como incentivar uma contínua aprendizagem e o que fazer quando todas as alternativas parecem esgotadas.

 

 

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Porque é que as mulheres se voluntariam para tarefas invisíveis para a organização? – 2.ª parte

Damos continuidade ao artigo publicado ontem, um estudo sobre as razões pelas quais as mulheres são mais vezes selecionadas e se voluntariam para tarefas que não as beneficiam em termos de avaliações e de progressão de carreira.

Ambiente da experiência

Foi criado um cenário no qual, em cada reunião com vários participantes de ambos os sexos, deve ser encontrado um voluntário. Cada vez que o grupo consegue um voluntário, todos os membros são beneficiados, com a exceção do voluntário, que recebe menos.

A tarefa a realizar é bastante simples (carregar num botão do computador), eliminando a possibilidade de surgirem argumentos sobre uma maior ou menor aptidão para a tarefa. Como é natural, os grupos não encontraram facilmente um voluntário. Apenas nos últimos minutos foi possível chegar a um candidato relutante.

Os investigadores observaram ao longo da experiência que as mulheres se voluntariavam numa percentagem superior, perto de 48%.

Grupos com apenas um género

Realizaram uma segunda experiência, criando grupos com apenas homens e outros só com mulheres. No grupo feminino, as taxas não aumentavam, provando que era tão difícil encontrar voluntários quanto no grupo masculino. Esta segunda experiência auxiliou os investigadores a perceberem que se tratava de uma expectativa geral, presente em ambos os sexos, de que uma das mulheres se ofereceria.

Confirmar a observação

Foi acrescentado ao grupo um gestor, que tinha a obrigação de selecionar uma pessoa para a tarefa. As mulheres receberam 44% mais pedidos para se oferecerem, independentemente do sexo do gestor.

Também é interessante analisar que, em 76% dos casos, as mulheres aceitavam a sugestão, e que em relação aos homens a percentagem baixava para apenas 51%.

O que pode ser feito para uma situação mais justa?

É importante que as empresas contem com software de Recursos Humanos Sage, que permite acompanhar as tarefas realizadas e a performance de cada colaborador.

Algumas das tarefas que neste momento não são contabilizadas para progressão de carreira necessitam de ser revistas. Se a organização precisa que estas tarefas sejam realizadas, então devem ser tidas em conta nas avaliações.

Ao nível da gestão, é importante que as empresas criem um sistema de atribuição rotativa destas tarefas – distribuindo-as pelos membros da equipa, dando espaço a que cada colaborador tenha oportunidade para mostrar o seu pleno potencial e corrigindo injustiças no seio da empresa.

Consulte a primeira parte deste artigo, aqui.

 

 

 

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Porque é que as mulheres se oferecem mais para tarefas invisíveis?

São muitas as razões por detrás da menor percentagem de mulheres a exercer cargos de chefia. Em termos de evolução de mentalidades, ainda existe um longo caminho até à igualdade, pela participação das mulheres em todos os espectros da vida empresarial.

Um estudo publicado na American Economic Review abordou um outro aspeto: diferenças entre géneros quando se trata de aceitar tarefas com pouco ou nenhum efeito na progressão de carreira.

As autoras Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund e Laurie Weingart verificaram que existia uma percentagem superior de mulheres que se ofereciam para estas tarefas, e que também era mais frequente que fossem pedidas aos membros do sexo feminino.

As consequências desta diferença

 As consequências são bastante graves: assoberbadas de tarefas com pouca ou nenhuma visibilidade, as suas carreiras progridem mais devagar. Vamos ver neste artigo porque acontece esta situação na maioria das empresas, e como as chefias devem distribuir o trabalho de forma mais equitativa entre os membros da equipa.

Tarefas invisíveis

Existem tarefas que beneficiam as organizações, mas que não são tidas em conta na avaliação da performance dos colaboradores, e que por isso não contribuem para a progressão na carreira.

Estudos anteriores, relativos ao ambiente académico, já tinham fornecido a pista de que existia uma diferença na forma como estas tarefas eram distribuídas pelos colaboradores de acordo com o seu género.

São indicadores que ajudam a explicar porque, apesar dos avanços ao nível da educação e da participação geral no mercado de trabalho, as mulheres continuam a progredir mais lentamente.

O estudo publicado na American Economic Review reuniu 696 estudantes, tentando, através de algumas experiências, esclarecer este tema. Não deixem de ler a segunda parte deste artigo, na qual iremos analisar as experiências realizadas e as conclusões do estudo.