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Recursos Humanos

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Porque é que as mulheres se voluntariam para tarefas invisíveis para a organização? – 2.ª parte

Damos continuidade ao artigo publicado ontem, um estudo sobre as razões pelas quais as mulheres são mais vezes selecionadas e se voluntariam para tarefas que não as beneficiam em termos de avaliações e de progressão de carreira.

Ambiente da experiência

Foi criado um cenário no qual, em cada reunião com vários participantes de ambos os sexos, deve ser encontrado um voluntário. Cada vez que o grupo consegue um voluntário, todos os membros são beneficiados, com a exceção do voluntário, que recebe menos.

A tarefa a realizar é bastante simples (carregar num botão do computador), eliminando a possibilidade de surgirem argumentos sobre uma maior ou menor aptidão para a tarefa. Como é natural, os grupos não encontraram facilmente um voluntário. Apenas nos últimos minutos foi possível chegar a um candidato relutante.

Os investigadores observaram ao longo da experiência que as mulheres se voluntariavam numa percentagem superior, perto de 48%.

Grupos com apenas um género

Realizaram uma segunda experiência, criando grupos com apenas homens e outros só com mulheres. No grupo feminino, as taxas não aumentavam, provando que era tão difícil encontrar voluntários quanto no grupo masculino. Esta segunda experiência auxiliou os investigadores a perceberem que se tratava de uma expectativa geral, presente em ambos os sexos, de que uma das mulheres se ofereceria.

Confirmar a observação

Foi acrescentado ao grupo um gestor, que tinha a obrigação de selecionar uma pessoa para a tarefa. As mulheres receberam 44% mais pedidos para se oferecerem, independentemente do sexo do gestor.

Também é interessante analisar que, em 76% dos casos, as mulheres aceitavam a sugestão, e que em relação aos homens a percentagem baixava para apenas 51%.

O que pode ser feito para uma situação mais justa?

É importante que as empresas contem com software de Recursos Humanos Sage, que permite acompanhar as tarefas realizadas e a performance de cada colaborador.

Algumas das tarefas que neste momento não são contabilizadas para progressão de carreira necessitam de ser revistas. Se a organização precisa que estas tarefas sejam realizadas, então devem ser tidas em conta nas avaliações.

Ao nível da gestão, é importante que as empresas criem um sistema de atribuição rotativa destas tarefas – distribuindo-as pelos membros da equipa, dando espaço a que cada colaborador tenha oportunidade para mostrar o seu pleno potencial e corrigindo injustiças no seio da empresa.

Consulte a primeira parte deste artigo, aqui.

 

 

 

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Porque é que as mulheres se oferecem mais para tarefas invisíveis?

São muitas as razões por detrás da menor percentagem de mulheres a exercer cargos de chefia. Em termos de evolução de mentalidades, ainda existe um longo caminho até à igualdade, pela participação das mulheres em todos os espectros da vida empresarial.

Um estudo publicado na American Economic Review abordou um outro aspeto: diferenças entre géneros quando se trata de aceitar tarefas com pouco ou nenhum efeito na progressão de carreira.

As autoras Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund e Laurie Weingart verificaram que existia uma percentagem superior de mulheres que se ofereciam para estas tarefas, e que também era mais frequente que fossem pedidas aos membros do sexo feminino.

As consequências desta diferença

 As consequências são bastante graves: assoberbadas de tarefas com pouca ou nenhuma visibilidade, as suas carreiras progridem mais devagar. Vamos ver neste artigo porque acontece esta situação na maioria das empresas, e como as chefias devem distribuir o trabalho de forma mais equitativa entre os membros da equipa.

Tarefas invisíveis

Existem tarefas que beneficiam as organizações, mas que não são tidas em conta na avaliação da performance dos colaboradores, e que por isso não contribuem para a progressão na carreira.

Estudos anteriores, relativos ao ambiente académico, já tinham fornecido a pista de que existia uma diferença na forma como estas tarefas eram distribuídas pelos colaboradores de acordo com o seu género.

São indicadores que ajudam a explicar porque, apesar dos avanços ao nível da educação e da participação geral no mercado de trabalho, as mulheres continuam a progredir mais lentamente.

O estudo publicado na American Economic Review reuniu 696 estudantes, tentando, através de algumas experiências, esclarecer este tema. Não deixem de ler a segunda parte deste artigo, na qual iremos analisar as experiências realizadas e as conclusões do estudo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Como tornar mais eficiente o trabalho à distância

São cada vez mais os trabalhadores que optam por trabalhar à distância. As vantagens são várias, quer para os colaboradores, quer para as empresas.

Para os colaboradores, torna-se mais fácil conseguir uma conciliação entre a vida pessoal e o trabalho, enquanto evitam o tempo investido em deslocações. Para a empresa, existe uma economia de custos, com necessidade de um espaço menor para escritório.

Inovações ao serviço do trabalho remoto

A tecnologia em Cloud e a expansão da internet de banda larga tornaram a comunicação em tempo real uma possibilidade e, com estes elementos, o trabalho virtual não parou de crescer. Um artigo do jornal “The New York Times” indicava que cerca de 43% dos trabalhadores americanos passam algum do seu tempo a trabalhar remotamente.

Trabalhar de forma remota, ou estabelecer um programa de trabalho à distância na empresa, pode ser transformado de modo a tornar-se mais eficiente.

Ultrapassar problemas de comunicação

Comunicamos de diferentes formas, incluindo com linguagem corporal ou com diferenças no tom de voz. Para os trabalhadores que não estão na empresa, existem nuances em conversas que se podem perder.

A melhor forma de ultrapassar estas limitações passa pelas empresas reconhecerem esta dificuldade, trabalhando a comunicação, oferecendo formas complementares e estabelecendo regras de utilização claras em ferramentas de Videoconferência, ferramentas de gestão de projetos, projetos em Cloud.

 Para combater essas dificuldades, os líderes devem estar em contacto com os trabalhadores remotos, procurando saber a sua opinião, encorajando a colocação de dúvidas.

Organizações e líderes devem trabalhar ativamente para integrar os trabalhadores remotos nas equipas.

Reconhecer e ultrapassar o isolamento.

As empresas facilmente reconhecem as vantagens de aumentar a sua força de trabalho remota, mas têm dificuldade em avaliar os desafios colocados.

Existe, de facto, uma redução de custos e um aumento da produtividade mas também é importante admitir as dificuldades de comunicação e a sensação de isolamento destes colaboradores.

Software de Recursos Humanos

Com um software de Sage Recursos Humanos torna-se mais fácil acompanhar as necessidades de todos os colaboradores, incluindo os que trabalham à distância. As opções em Recursos Humanos da Sage permitem também uma utilização integrada com outros produtos Sage, para que consigam a máxima integração de informação.

 

 

 

 

 

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O movimento #MeToo abalou a sociedade, mas que alterações trouxe às empresas?

Os movimentos #MeToo e #TimesUp criaram uma onda de indignação com uma série de relatos de mulheres vítimas de assédio sexual no trabalho. As repercussões nos media foram extensas, com um aumento da atenção em relação ao tema do assédio sexual e das condutas impróprias em geral.

A questão que agora se coloca é se estes movimentos conduziram a uma mudança efetiva nos locais de trabalho. Um inquérito online realizado a 1100 pessoas permitiu concluir que ocorreu uma maior sensibilização para este tema, mas que a maioria das empresas não introduziu mudanças na sequência deste processo. Os autores do estudo, Candace Bertotti e David Maxfield retiraram as seguintes conclusões deste inquérito:

Principais resultados do inquérito online.

  • Quase dois terços dos entrevistados referiram que consideravam os movimentos como uma contribuição positiva.
  • 45% consideram que é mais seguro denunciar situações de assédio no local de trabalho.
  • 41% das mulheres inquiridas conhecem alguém que denunciou uma situação de assédio após o início destes movimentos.
  • 28% terão denunciado uma situação vivida por si.
  • 48% das mulheres referiram ter uma história pessoal que não partilharam.

Os resultados são, em certa medida, confirmados pelas respostas dos inquiridos masculinos. Quase metade refere o seu envolvimento em situações que poderiam ser descritas como assédio sexual ou conduta indevida.

Em que consistiram as mudanças nas empresas.

Em relação aos locais de trabalho se terem tornado espaços mais seguros, 56% indicam a existência de pequenas melhorias, mas apenas uma pessoa em cada três caracteriza este progresso como algo significativo.

Apenas 20% referem que as empresas ofereceram um reforço na oferta de formação sobre este tema. A mesma percentagem afirma sentir uma confiança renovada, ou seja, que numa situação de assédio a empresa irá agir de forma correta.

15% indicam que as empresas implementaram novas políticas, procedimentos e sistemas que tornaram mais fácil a denúncia deste tipo de situações.

Reações negativas.

O inquérito também detetou reações adversas. Um terço das mulheres e metade dos homens referiram que, desde o início dos movimentos, conheceram pelo menos um caso de alguém que terá sido injustamente acusado. E 65% dos homens sentem que se tornou perigoso assumir o papel de mentor em programas de coaching com colegas do sexo feminino. Este tipo de reações coloca em risco um ambiente de colaboração saudável.

Uma oportunidade para os líderes e para os Recursos Humanos.

Os líderes devem empenhar-se numa mudança da cultura de empresa, criando ambientes de trabalho nos quais os colaboradores se sintam seguros para denunciar condutas impróprias.

Um inquérito interno.

Um dos primeiros passos é a realização de um inquérito interno, no qual é pedido aos colaboradores, com absoluta confidencialidade, que caracterizem o ambiente na empresa.

O inquérito deverá também incluir uma análise da capacidade de cada líder para tratar deste tema. É fundamental que os resultados sejam incorporados pelos Recursos Humanos nos objetivos, nas avaliações internas e, por último, nas promoções. Ou seja, este é um fator que deve ser reconhecido como importante na progressão de carreira de um líder.

Um software de Recursos Humanos da Sage pode ser extremamente útil no acompanhamento da performance das equipas e na avaliação do desempenho dos colaboradores.

Uma declaração escrita.

Pode parecer apenas simbólico, mas assinar uma declaração é uma forma de responsabilização de todas as partes. Encorajem os colaboradores a assinar uma declaração que afirme o seu empenho individual na eliminação de situações de assédio. Assinar esta declaração deve ser um gesto público e renovado de forma periódica.

Defendam a mudança.

Ao nível da liderança, defendam de forma intransigente a mudança do status quo. Tanto os Recursos Humanos como a liderança devem trabalhar de forma coesa. Eliminar este tipo de condutas nas empresas exige uma abordagem multidisciplinar, oferecendo formação específica sobre o tema e aproveitando o momento presente para criar uma transformação real e necessária.

 

 

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Descubra como a Netflix inovou na área dos Recursos Humanos

A forma como a Netflix motiva as suas equipas e construiu uma cultura de empresa despertou a curiosidade de outros negócios.

Inicialmente com uma atitude de desconfiança em relação a algumas das medidas mais invulgares, depois com reverência pela sua capacidade para inovar na área dos Recursos Humanos. Hoje é inegável que esta cultura de empresa está intimamente ligada ao sucesso da Netflix.

Porque é que a Netflix é alvo de atenção?

As outras empresas, por vários motivos, consideram interessante a forma como a Netflix trata o talento. Em parte, pelo sucesso que atingiu, com um crescimento massivo em 2013, que a levou a triplicar o valor das suas ações. Mas, também, porque muitas das medidas que implementaram ao nível da gestão de talentos são relativamente simples e muito eficazes na retenção dos seus colaboradores.

Um caminho acidentado.

Desenganem-se os que pensam que a Netflix teve um percurso livre de acidentes e com um crescimento regular. Em 2001, a empresa teve de reduzir efetivos para lidar com a crise causada pelo 11 de setembro, mas, passado apenas um ano, as vendas tiveram um rápido aumento e a equipa tinha sido reduzida de forma significativa.

Conseguir dar resposta a este carrossel, com períodos de crise alternando com períodos de crescimento, levou a que a empresa se destacasse ao nível dos Recursos Humanos.

Apenas os melhores.

A Netflix empenha-se em ter e manter colaboradores cuja prestação é exemplar. E considera que os colaboradores devem ter um perfil adequado às exigências presentes da empresa. Consideram preferível negociar a saída de um colaborador que, tendo realizado um bom trabalho no passado, no presente carece das características ou formação necessárias à empresa. Uma oferta generosa em reconhecimento pelo tempo de serviço e empenho demonstrado permite que a saída destas pessoas seja pacífica.

Responsabilizar os colaboradores.

Com legislação bastante distinta da existente na Europa, a empresa, que inicialmente atribuía 10 dias de férias, 10 feriados e alguns dias mais de compensação por doença, encaminhou-se para uma política em que cada colaborador combinava com o seu superior hierárquico quanto tempo tiraria de férias. O limite seria apenas o bom senso e as necessidades da empresa.

Ao contratarem colaboradores com nível de empenho elevado, capazes de seguir o seu lema “Agir sempre no melhor interesse da empresa”, a Netflix reduziu grande parte dos problemas.

A mesma situação ocorreu em relação à política de despesas. Com efeito, foi permitido aos colaboradores fazerem as suas próprias marcações de viagens, estadias e restaurantes. Com pequenas exceções de casos que necessitaram de alguma advertência, a maioria dos colaboradores utilizou os recursos da empresa com parcimónia e os custos diminuíram.

Avaliações de equipa.

Em vez de uma avaliação anual, a empresa encoraja um acompanhamento ao longo do ano realizado pelos superiores hierárquicos que permita que cada colaborador esteja a par da sua performance para a empresa.

Um software de Recursos Humanos é fundamental para acompanhar a evolução dos colaboradores. O software da Sage em Recursos Humanos adapta-se às necessidades das diferentes escalas das empresas, dimensão do quadro de pessoal ou situações de internacionalização com colaboradores oriundos de diferentes países.

Equipas de sonho.

Por último, é pedido aos gestores de cada equipa para desenharem um cenário ideal dos objetivos que gostariam de atingir. Em seguida, é-lhes pedido que pensem quais as competências que os colaboradores deveriam ter. Para realizar os objetivos, a empresa irá empenhar-se em fazer contratações com essas características.

Em conclusão.

É inegável que a Netflix é uma empresa com recursos que lhe possibilitam selecionar equipas e contratar com objetivos claros, mas existe nela um desejo de inovar em relação aos Recursos Humanos, tal como em outras áreas.

Abandonaram completamente a ideia de transformar a empresa num parque de diversões ou de organizar atividades que animem os colaboradores. Em vez disso, apostaram em comunicar o que era importante e em como poderiam os colaboradores atingir o seu pleno potencial.